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스타트업에서 일하다보면 귀에 딱지가 앉도록 듣게 되는 말이 있는데, “린(Lean)하게 일한다”, 즉 최소한의 자원으로 효율적으로 움직인다는 뜻이다. 이 관점은 제품 개발이나 운영에만 적용되는 것이 아니라, 장기적 투자 관점인 브랜딩에도 그대로 이어진다. 프로젝트에 3년을 쓰시겠다? 거 잘도 승인이 나겠습니다 물론 브랜딩은 퍼포먼스 마케팅이나 UX 업데이트 같이 단기 지표에 따라 탄력적으로 방법을 바꿀 수 있는 영역은 아니다. 고객 중심이라는 가치는 변치 않지만, 그것을 기업의 역사와 철학에 비추어 어떻게 해석하고 실천할지를 기업 스스로 정하는 일이기 때문에, 숫자보다 개념과 철학이 더 큰 힘을 가지는 이유이기도 하다. 하지만 실제 회사 안에서 철학이라는 가치 하나만 붙잡고 일하다 보면, 장기적 투자의 방향성이 어디로 향하는지 모호해지고, 실무적으로도 말이 안 되는 순간이 찾아온다. 다수에게 명확히 보이지 않는 답을 손가락으로 가르키며 큰 규모의

AI가 디자이너를 대체할까 생산성만 놓고 본다면 모든 직무가 그렇다. 필요한 모든 분야에 대해 경영자의 감이 높고 정교하게 파고들 에너지가 넉넉하다면, 이젠 거의 모든 일을 AI로 대체할 수 있는 시대가 이미 왔다고 본다. 그러나 디자이너가 생산성 맞은편에서 생각해야 할 가치, 크래프트맨십이 있다. 인간이 본능적으로 찾는 따뜻함이며, 대중이 AI에 느끼는 거부감의 근원은 종종 생산자 측의 크래프트맨십(장인정신) 결여에 있다. 브랜드가 결코 놓쳐서는 안 되는 영역이다. 생산성과 크래프트맨십 사이, 디자이너의 새로운 판단력 이 시대 디자이너에게 필요한 핵심 역량은 어떤 AI를 어디에, 언제, 무엇에 쓰고 어디서 멈출지를 판별하는 일과, AI 생성 결과물의 질 자체를 높이는 일이다. 기술이 발전해 AI와 실제를 구분하기 어려워지지만, 동시에 그것을 구분하는 사람들의 눈도 함께 자란다. “대부분은 모를 것”이라는 기준에 기대면 결국 구색만 갖춘 one

AI가 디자이너의 세계를 점점 더 어렵게 만들 것이라는 예측에 동감한다. 하지만 누군가에게는, 특히 아이디어는 많고 손은 모자란 스타트업 환경에 있는 수많은 디자이너들에게는 해답이자 구원으로도 다가왔을 거라 생각한다. 글에 앞서, 나는 프롬프트 장인이 아니다. AI 전문 디자이너가 생길 정도고, AI가 프롬프트를 이해하는 (소위 개떡 같이 말해도 찰떡 같이 알아듣는) 문해력이 점점 좋아지다보니, 나의 프롬프트를 공유하는 건 큰 의미가 없을 것이다. 내가 말하려는 것은 기법보다 운영 철학이다. AI를 팀으로 보고 역할을 맡기는 방식으로 생산성을 키우고 있는 이야기를 풀어보려 한다. LMArena는 대표적인 AI툴끼리 경쟁시켜 결과를 대조해볼 수 있다 업계 특성과 각자가 주력하는 스타일에 따라 AI 활용 범위는 다르게 나타나겠지만, 이 글에서는 이미지 생성과 창작 보조에 집중해 보려 한다. 디자인에 있어서는 보통 내가 원하는 그림이 명확하다. 그래서

2025년 4월부터 O2O 서비스인 마이클에서 일하고 있다. 마이클은 고객과 정비소 사장님을 연결하고, 고객에게는 더 편리하고 투명한 정비 경험을, 정비소에는 더 많은 고객과 성장을 제공하는 구조다. 고로, 서비스에 온라인(앱)과 오프라인(현장)이 공존한다. 마이클은 서비스 화면의 브랜딩보다 진짜 실질적인 고객 경험이 이루어지는 정비소 공간의 브랜딩을 선행 과제로 두었다. 나는 그 미션 아래 오프라인혁신팀에서 오프라인 브랜딩을 맡고 있다. 디지털에서 오프라인으로 시간이 지나 과거가 미화된 것일 수 있으나, 지금 미션의 난이도가 이전에 다뤘던 브랜드보다 더 높게 느껴진다. 예전에는 디지털 기반 실험이 많아 비용과 리소스 부담이 작았다. 지금은 전국 정비소를 상대한다. 무엇이든 도입 → 배포 → 운영 → 회수까지 한 사이클의 마찰 비용이 크다. 여기서 비용은 현금만을 뜻하지 않는다. 정책을 따르는 파트너의 피로도, 내부 구성원의 인식 전환에 드는 에너

스타트업에 있다 보면 명확한 KPI가 확보되지 않은 모호한 영역일지라도, 리스크를 감수하며 도전해야 하는 순간이 온다. 아직 정립되지 않은 커뮤니케이션 방식이나 새로운 채널의 도입이 절실한 상황에서, 나는 디자이너로서 시각적인 판을 깔고 새 흐름을 만드는 역할을 자처하곤 했다. 조직의 공백을 지적하는 일은 쉽다. 하지만 '당장 없어도 불편하지 않던' 브랜딩의 빈틈을 찾아내 수면 위로 올리는 일은 전혀 다른 차원의 문제다. 내가 브랜딩 팀 리드를 맡았을 때, 오피지지는 사업적으로 ‘리그오브레전드 전적’에서 ‘게임 문화’로의 프레임 전환을 시도하고 있었다. 여기서 정의된 미션은 명확했다. “전적 데이터 중심 이미지를 넘어, 게이머가 공감하고 머무는 공간으로 정체성을 확장한다.” 이에 따라 브랜딩 팀은 리브랜딩을 통해 Gamers Universe를 선언하고 , 게임 플레이 속 상황을 유쾌하게 표현하는 캐릭터 IP 개발 등 여러 실험을 체계적으로 이어갔다